拼多多面试要穿正装吗 拼多多怎么当店长我想当

拼多多面试要穿正装吗

以下情况符合一条，建议穿正装（Business Formal）。符合两条，必须穿正装。

1. 面试中可能你会站着面对观众讲话。这种情况需要你拿出最强大的气场来，不管是三九天还是大伏天，都应该正装前往，不然你会后悔的。

2. 和你谈话的面试官是级别较高的管理层。总监以上建议穿正装，如果头衔是Chief开头的，必须穿正装。如果不知道对方级别可以问下HR，HR会告诉你。

3. 你要去面试的职位要经常要代表公司出去见人，或者有很多的部门沟通工作。比如销售，法律，政府事务，采购，合规，培训…

4. 你要去面试的是国企或其他有政府背景的组织。国企领导大都比较看重应聘者的尊敬程度，如果你的对手们都穿正装去了，你不穿，那么你就。。。

5. 你要去面试的是比较有名的乙方公司。乙方公司一般都是拿钱为甲方公司干活的。乙方公司通常也是行业里特别讲究仪表的，这已经形成了文化，谁叫他们服务的都是有钱又挑剔的主子呢？最典型就是4A,四大，还有各种咨询公司。

6. 你要去面试的是传统的正装企业：酒店，金融，银行。这个不解释了。

7. 有群面。穿正装让你不输气势！但一定要避免和别人穿一样，要在细节上动些脑筋。

8. 通知你来面试的人，暗示你穿得正式一点。相信我，你一定要听他的。主管常会让HR私下去提醒一些他比较中意的候选人，就怕你穿错衣服把面试搞砸了，要知道给你打分的面试官常有好几个人呢！穿着也要打分？？呃……有人因此passion拿零分的事情我会告诉你吗？……

9. 面试的地方在非常高档的CBD商业楼。尽量正装，以防在电梯里就被周围的人比下去。

10. 你MBA毕业。这个不用解释了，MBA都懂的。

OK, 下面我们来谈不需要穿正装的情况：

以下情况符合一条，可以穿商务便装(Business Casual)。符合两条，直接穿商务便装去，不建议穿正装。

1. 面试是一对一的，而且面试你的人并非高管。这时候你需要在比较close的谈话中让面试人对你有好感，穿正装反而可能会有距离感，因为对方其实工作中根本不穿正装。

2. 你要去面的职位属于内勤，不用代表企业外出见人，公司里抛头露面机会也不多。比如财务，行政，客服，供应链…..这些岗位平时基本不穿正装，你穿个笔挺的西装去好吓人的。

3. 你要去的是甲方公司。甲方公司向来对穿着更宽松一点。

4. 邀请面试你的人说，你不用穿得太拘谨，随便一点来好了。HR的意思就是让你穿商务便装来，可不是穿牛仔裤汗衫来哦！

5. 你去的岗位属于偏技术性。

6. 你要去的公司偏向于技术性/科技型企业。很多科技型企业平时都是可以穿牛仔裤上班的，但是你面试的那天还是要认真一点，小米的黎万强不是说他就是看人穿什么来招设计师的吗。

7. 你的面试不是在公司里进行的，而是在饭店，机场，咖啡店，酒店大堂等其他公共场合。这种情况也挺多见的，一般和你谈话的人职位不低平时很忙，趁着出差来面你，但是考虑到环境因素，商务便装最合适了。

8. 你要去的是个初创企业。面试你的一般就是老板，不用正装啦，商务便装更合适。

OK, 最后再来看可以穿休闲装去面试的情况：

以下情况符合一条，你可以穿休闲装牛仔裤T恤短裤去面试，符合两条，你穿什么衣服都无所谓。

1. 邀请你面试的人明确表示希望看到休闲装牛仔裤T恤短裤……
2. 你爸是XXX。
3. 你不想要那份工作。

拼多多怎么当店长？我想当

优秀店长应该具备哪些素质：
从战略角度讲，连锁企业在中国能否取得成功取决三个重要因素：
一是开店的速度和质量。速度是指在中国目前的竞争环境下，国际零售巨头纷纷抢滩中国，通过“跑马占地”瓜分中国零售市场。国际零售理论认为，零售业发展的基础是地点、地点，还是地点(location,location,and location)，必须通过连锁规摸获得企业的竞争优势。目前，公司制定的低成本扩展战略就是为了适应这种竞争环境的需要。开店质量是指每一个店的正确选址和正确的店面面积。零售业的基础是地点，除了指规模外，还包括正确的选址和单店规模。如果选址错误，面积过小或过大，再能干的店长也很难获得预期的利润，结局就是关掉了之。
第二个因素指商品采购，能否获得顾客最需要的各类商品是很关键的，所以，采购部对我们而言，其实质就是销售部。最后一个因素，就是店长，也是最关键因素。因为我门都看到同样一个店，不同的店长管理，该店的经营效果是有很大差异的。所以，店长的能力和素质是我们事业取得成功的保证。我们在高速扩张的同时，只有做到我们所开的绝大多数的单店是盈利的才能够取得最后的胜利，而达到这一点，就依靠店长的出色经营管理才能。
1、做正确事
著名管理大师彼得。杜拉克提出真正的领导者核心职责是坚持做正确的事。对于一个店长而言，也是如此，就是具备把握方向和大局的能力，不被眼前利益所诱惑。首先，必须具备识别什么是店内最正确的事，找到后并坚持去做。评价正确的标准是在你带领员工做了某些工作后可以产生如下的结果：在长期范围内，保持店内纯收益达到或超过预期目标在总体成本费用相对低的前提下，质量和标准不断提升员工能力成熟、士气高昂，保持高生产力水平等指标。比如以最近公司正在抓工时控制为例：作为店长在接受公司这样的政策后，正确的做法是：首先，思考公司推行这项政策的原因是什么?工时控制的根本目的是提高人均生产率，从而提升单店的赢利能力和竞争力。其次，需要考虑工时控制对店里员工带来的好处和负面的影响是什么?对经理和主管的好处是学会用最少的人力做出最大的价值对员工的好处是通过高效率的工作获得出色的能力与丰富的经验，提升个人的市场价值负面的影响是员工认为资金紧张，要省钱，要裁员，要降低工资。第三，店长需要与经理和员工进行有效的沟通，强调工时控制对他们的好处和利益，打消他们的顾虑。第四，店长与经理和员工一起分析和寻找工时控制的解决办法，包括：员工的能力是否胜任工作方法是否简单高效人员是否存在浪费工作积极性是否饱满沟通是否有效各岗位间是否存在不同时间段的劳动量不同设备、资源是否影响效率制度、规范是否合理等都是影响生产率，根据以上因素找到有针对性的解决的办法，自然会全面提升人均生产率，达到工时控制的根本目的。
如果，把工时控制的注意力仅放在裁员和降薪上，那么会导致员工士气下降，人员流失而不能及时替补，员工素质降低，没有充足的“老人”开新店等现象，这样的结果与工时控制的目的是背道而驰的。如果在你带领员工用尽各种办法，仍然无法实现公司的控制指标时，作为店长需要有责任向公司陈述理由，提出更合理的指标。总之，正确的事是符合长远目标，符合公司和员工的利益的。
2、经营意识
传统上店长是一线的运作经理，主要负责标准的贯彻执行，但这不是一个完成意义上的店长，店长需要主抓经营，要对整个店的利润、销售负主要责任。一切有利于利润、销售的做法都是可以尝试的。店长是对一个店的经营业绩负最后的责任。对此，店长是没有退路的，必须想办法带领员工不断走向成功。
3、创新能力：
零售业不是一个普通的行业，是随时可以产生“英雄业绩”的行业。在宜家最先采用组装家居的销售模式，最后成为一种流行的家居销售模式存在。要创造英雄业绩，就必须依靠创新意识和创新能力。尤其在销售方面，要勇于和热衷于通过尝试各种创新的方法获得不断破记录的销售额。店长需要在店内鼓励全体员工参与创新活动，为员工创造一个能够创新的环境和氛围，只有全体员工的智慧得到创造性发挥，才能够实现店内的经营目标。对于任何想法，只有用实践去证明它的合理性，而不能轻易说“不”。
4、坚持质量和标准
如果你不一贯坚持标准和质量，认为员工很辛苦，一些标准可以放松，每天提升一点很难，但每天放松一点却非常容易。放松质量，就会不断发生问题，你就必须不断花时间去救火。最重要的是放松标准后，员工就会自然按照自己习惯的方式去做事，做得一般就自认为可以了，但我们的会员却感觉越来越不好，他们或者有怨言，或者离我们而去，失去了衣食父母，也就失去我们事业的土壤。
坚持标准和质量可以提升员工的能力和素质，可以带动促进销售。以生鲜为例，同一种产品，保质期3天和1天的区别：保质期为3天，员工会在第一天做很多产品，卖的不好也不着急，因为第一天卖不出去，第二天、第三天可以继续卖，如果前两天没有尽全力去销售，等到第三天也很难销售了而保质期为1天，员工在采购材料时就会花心思计算合理的销售额，控制成本，在产品不好卖时他会主动站在货柜前向顾客推销，否则到关店时还卖不出去，就变成弃货和损耗。由此看来高标准可以激发员工的智慧和提升员工的能力。海尔集团在创业之初，张瑞敏当着全厂员工的面砸掉76个冰箱，砸出了海尔人的质量意识，成为海尔集团发展的根本保证。所以，质量是企业的生命。作为店长你必须成为店内质量和标准的化身。
5、领导能力
依靠的店长一人是无法使一个店获得成功，店长必须赢得员工的尊重和信赖，能够不断激发所有员工的工作热情和创造力。要实现这些，店长需要作到：主动向员工询问各种意见和建议尊重和信任员工的能力和创造性关注员工的个人成长和发展等。
6、 积极的心态
面对挑战性目标，面对激烈的竞争，店长的压力是最大的，但作为店长无论遇到任何困难，也不能在员工面前抱怨，因为你的情绪就是全店员工的情绪。当你满腹牢骚时，你的员工已经有了完不成目标的借口和理由，最关键的是情绪低落，导致创造力和生产率最低。店长不是球员而是教练，对一场比赛失利，球员可以把责任踢给其他球员或教练，但作为教练的你，只有对比赛结局负全部责任。所以，作为店长没有退路，唯一的选择是带领自己团队不断获得更佳的业绩。
7、培育下属意识和愿望
店长至少是部门经理的专职教练。部门经理都变的称职，你就完全可以充分授权，花更多的时间去思考经营上的事情。授权的前提一定是部门经理具备处理被授权任务的能力。所以，授权虽然很重要，但打好授权的基础——训练更重要，许多授权失败就是因为对部门经理培训不足，部门经理不具备解决问题的能力。另外，授权是有风险的，出了问题，责任在店长，而不在部门经理，因为授权不授责。让部门经理在错误中不断提升和成长，最后部门经理才可以成熟，达到了培养人才的目的，也使店长从日常事务中解脱出来。同时，店长需要把这种领导就是教练的文化，传播下去，让经理和主管同样具备教练意识和能力，带动培育下属。
8、目标意识
有这样一个事例：在某个时期，一个超市内的果蔬销售额一直很低，日销售2千多元，店长召集生鲜经理和所有主管开了一个研讨会，主题是如何把果蔬的销售搞上去。大家激烈讨论，想尽各种办法，最后订了一个目标：在一周内至少有一天的销售额超过5000元。结果是在下一周果然有一天销售额超过5000元。店长很高兴，询问他们是如何实现的，主管回答说：我对员工讲，店长要求我们在一周内必须有一天销售额超过8000元。按照这种方式，后来该店在一周内可以有一天超过10000元的销售。这里是什么导致了销售的成功，关键是明确的目标和对实现目标的信心。国际成功学研究表明：目标意识是成功人士最重要的特征之一。店长负责制，并不是希望把全部责任放到店长一个人身上。店长需要把目标分解到每个部门、每个员工要与员工对实现目标达成共识激发员工实现目标的激情和信心让员工体会到目标实现的成就感等。